شش استراتژی برای رهبری سازمانی در شرایط عدم قطعیت - وبگاه مجوز بازی

به گزارش وبگاه مجوز بازی، شرایط این روز ها تقریبا به ما یادآوری می نماید که رهبران سازمانی ما قادر به کنترل اندازه تغییرات، عدم قطعیت، و پیچیدگی های ناشی از مسائل روز شرکت های خود نیستند. نویسندگان این یادداشت، شش استراتژی موثر برای بهبود توانایی های یک رهبرسازمانی را در زمینه یادگیری، رشد، کنترل و راهنمایی بهتر امور شرکت ها ارائه می دهند.

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، اگر تا به حال شکی در خصوص اهمیت توانایی یک رهبر سازمانی برای لزوم همراهی با تغییر در شرایط عدم قطعیت و نابسامان امروزی وجود داشته باشد، ظهور پاندمی دنیای در سال 2020 این ضرورت را به وضوح آشکار ساخته است. در حالی که همه ما امید داریم که از پاندمی های آینده جلو گیری کنیم، این موضوع مسلم است که نمی توانیم از پیچیدگی های روزافزون امروز دنیای کسب وکار اجتناب کنیم.

رهبران شرکت هایی که مورد آنالیز ما قرار گرفته اند اغلب احساس می نمایند دچار انفعال، درماندگی، کمبود تجهیزات کافی یا غرق شدن در چالش های فزاینده فعالیت های روزمره خود شده اند. وقتی پیچیدگی دنیا ما، از پیچیدگی فکر ما فراترباشد، به آسانی قابل درک خواهد بود که رهبران سازمانی ما در جهت انجام کار های روزانه با چالش های زیادی روبه رو شوند.

همان طور که رابرت کگان و لیزا لایهی (Robert Kegan and Lisa Lahey) به خوبی این موضوع را در کتاب خود، ایمنی تغییر، توصیف می نمایند؛ به بیان دقیق تر، قدرت محاسبه از اواسط دهه 1950با بهره گیری از ابزار و تجهیزات دیجیتال بیش از یک تریلیون برابر شده، اما مکاهمم عملکرد مغز ما بدون تغییر به جای مانده است.

برای راهنمایی موثر دیگران در شرایط امروزی و با رشد روزافزون کمی و کیفی پیچیدگی ها، رهبران سازمانی باید ابتدا یاد بگیرند که خودشان را رهبری نمایند. اگر چه هر رهبرسازمانی با شرایط و مسائل خاص خود روبرو است، اما درک مفاهیم و کاربرد این شش استراتژی می تواند توانایی رهبران سازمانی را برای یادگیری، رشد مداوم و تکامل افزایش دهد و حرکت آن ها را به سمت حل چالش های پیچیده امروزی دنیای کسب وکار تسریع کند.

1- به استقبال نادانسته ها بروید

به طور معمول فکر ما برای ارائه پاسخ واحد، قطعی و صحیح به هر سوالی شرطی شده است.

با توجه به اینکه مغز ما طوری برنامه ریزی شده است که عدم قطعیت را به اسم یک خطر یا تهدید ببیند، از نظر فیزیولوژیک طبیعی است که در روبرو شدن با موقعیت های ناشناخته، دچاراسترس و اضطراب شویم. این امر به ویژه برای کسانی که شغل خود را براساس شناخت دقیق و یافتن پاسخ درست مسائل بنا نهاده اند صادق است.

اگرچه اجتناب از این احساسات ناخوشایند تمایل طبیعی هر انسانی است، اما همراهی و تسلیم در برابر این غریزه ذاتی می تواند به یک مانع عظیم برای یادگیری، رشد و در نهایت عملکرد خوب انسان تبدیل گردد.

به جای اجتناب از این احساسات، ما باید یاد بگیریم که این احساس نگرانی و اضطراب را به اسم بخش مورد انتظار و عادی در هر فرآیند یادگیری درک کنیم. ساتیا نادلا، مدیرعامل وقت شرکت مایکروسافت در این زمینه خوب شرح داده است: رهبران باید از دانستن همه چیز دست بکشند تا بتوانند همه چیز را یاد بگیرند. پذیرش این تغییر در طرز فکر و سعی در کاربرد آن در عمل، به خودی خود می تواند عامل کم کردن فشارناشی از فراهم نبودن همه پاسخ ها باشد و به کاهش نگرانی رهبران شرکت ها یاری کند.

2 - تمایز بین امور پیچیده و بغرنج

بسیاری از ما اصطلاحات پیچیده (Complex) و بغرنج (Complicated) را به جای یکدیگر استفاده می کنیم، ولی در واقع آن ها شرایط بسیار متفاوتی هستند.

به اسم مثال، قانون مالیات پیچیده است، به این معنی که در ماهیت بسیار فنی است و درک آن سخت است، اما شما می توانید مشکل را به بخش های مجزا و کوچک تری تقسیم کنید، با یک یا چند متخصص مشورت نموده و به طور کلی یک راهکار پیدا کنید.

در مقابل، چالش های بغرنج شامل عناصر به هم پیوسته زیادی هستند که بعضی از آن ها ممکن است ناشناخته باشند و ممکن است در طول زمان به روش های غیرقابل پیش بینی تغییر نمایند. به علاوه، یک اقدام یا تغییر در یک بعد آن می تواند به نتایج نامتناسب و پیش بینی نشده در سایر ابعاد آن منجر گردد.

به اسم مثال، سیاست خارجی و تغییرات آب و هوایی چالش های بغرنجی هستند. در حالی که ممکن است هیچ کمبودی از نظر ایده ها در این موضوعات وجود نداشته باشد، اما هیچ راهکار روشنی هم وجود ندارد. در نتیجه، یافتن پاسخ برای چالش های بغرنج، معمولا به وسیله آزمون و خطا صورت می گیرد و احتیاجمند اشتیاق، فروتنی، توانایی برای اقدام، یادگیری و هماهنگی با موضوع هستند.

3 - به سراغ کمال گرایی نرویم

در یک محیط پیچیده، چالش ها به طور مداوم در حال تغییر هستند، بنابراین کمال گرایی درحل موضوع بی فایده است. درعوض باید در پی تحقق اهداف بوده، انتظار اشتباهات را داشته باشید و بپذیرید که شما این توانایی را دارید که به طور مداوم و در صورت احتیاج، جهت خود را اصلاح نموده و راه درست را انتخاب خواهید کرد.

افراد با انگیزه برای دستیابی به پیروزیت بالا که معمولا در معرض کمال گرایی، خودخواهی، و خواستار معروفیت مطلوب و خاص هستند، بهتر است در این جهت اصلاحی قرار بگیرند.

برای رها شدن از کمال گرایی، شناسایی و درک ترس های زمینه ای خاص که منجر به شکست فرد می شوند، مانند من بد به نظر می رسم یا تصمیم اشتباهی می گیرم، الزامی است. زیربنای همه این ترس ها اغلب یک فرض ضمنی و نادرست است که فرد تصور می نماید که اگر هر یک از این ترس ها عامل رفتار من باشند و بر من غالب شوند، من قادر به تحمل نتایج رفتار خود و جبران آن ها نخواهم بود.

ما در طول سال ها به مشتریان خود یاری نموده ایم تا ضمن صحبت موثر و فعالانه با دیگران که به نقش اشتباهات یا شکست در شغل خود احترام می گذارند، این فرضیات نادرست را اصلاح نمایند. بدیهی است در طول زمان و با درک درست ازاین فرضیات، این امکان برای شما فراهم خواهد شد تا کمال گرایی را رها نموده و بپذیرید که اشتباه و خطا در طول جهت پیشرفت شغلی همیشه وجود داشته و باید مورد انتظار باشند.

4- ساده سازی های بیش از حد و نتیجه گیری سریع

بسیار وسوسه نماینده است که چالش های پیچیده را بیش از حد ساده کنیم تا کمتر پیچیده به نظر برسند.

شکستن یک چالش به اجزای کوچک تر، می تواند به شما یاری کند تا احساس کنید که اشراف بیشتری بر موضوع دارید، اما همین کار می تواند دیدگاه شما را نسبت به کل چالش محدود نموده و وابستگی های مهم و مبهم را از نظر شما پنهان کند که منجر به ایجاد حس کاذب برای حل مساله می گردد.

به همین ترتیب استفاده از تجارب ناشی از حل چالش های مشابه که در گذشته با آن ها روبرو شده اید می تواند مفید باشد، اما ممکن است منجر به از دست دادن تمرکز شما بر نکات ظریف و منحصر به فرد چالش حال حاضر گردد.

بسیاری از افراد پیروز نسبت به عمل خود دارای تعصب هستند و زمانی که با چالش هایی روبرو می شوند که نمی توانند راهکاری آشکار و در طی یک زمان تعیین ارائه دهند، به سرعت ناامید می شوند.

رهبران سازمانی باید به جای تسلیم شدن در برابر میل به حل سریع چالش ها، یاد بگیرند که اقدام خود را به یک رویکرد منظم برای درک مشکل اصلی بدل نموده و هیجانات خود را متعادل سازند. به اسم مثال در یک سازمان، استخدام یک مدیرداخلی به منظور ساماندهی امور رفاهی، اجتماعی، چنانچه سایر مسائل مانند استخدام، ترویج، توسعه، و شیوه های جبران خسارت مورد توجه قرار نگیرند، به خودی خود کافی نبوده و مسئله ای از سازمان حل نخواهد نمود.

5 - تنها به جنگ چالش ها نروید

بسیاری از رهبران سازمانی که ما با آن ها کار می کنیم احساس انزوا می نمایند، زیرا آن ها با تغییرات مداوم و عدم قطعیت در چالش های مربوطه روبرو هستند. بخشی از این احساس انزوای آن ها ناشی از این باور ضمنی است که فکر می نمایند باید همه مسائل را خودشان به تنهایی حل نمایند.

همان طور که پیچیدگی و حجم کاری ما افزایش می یابد، تمایل طبیعی ما دو برابر کردن تمرکز و کوشش های فردی است. هنگام روبروه با چالش های نسبتا کوتاه مدت با راهکار های شناخته شده، این نگرش می تواند یک استراتژی موثر باشد. با این حال هنگام روبروه با چالش هایی که در آن محدوده کامل مسائل و وابستگی های متقابل ناتعیین و در نتیجه راهکار ها هم نا تعیین تر است، این رویکرد می تواند منجر به فاجعه گردد.

در این شرایط بسیار حائز اهمیت است که برای حل مساله، بینش و منظره ما برای غلبه برچالش، استفاده از شبکه متخصصان داخلی و حتی فراتر از آن، یعنی رجوع به متخصصان خارج از شرکت افزایش یابد.

برای هر یک از ما در هنگام روبرو شدن با چالش های تعیین و به رغم دانایی و توانایی ناشی از تجارب گذشته، همیشه محدودیت های ذاتی هم وجود خواهد داشت. در این شرایط ما می توانیم دانش و دیدگاه خود را با ایجاد ارتباط با شبکه ای از همتایان و همکاران که هر یک مجموعه تجارب و دیدگاه های خود را دارند، بسیار توسعه دهیم.

به گفته یک مدیر عامل پیروز: زمانی که من سعی می کنم یک مساله پیچیده را آنالیز و ابعاد پنهان و مبهم آن را درک کنم، اولین کاری که انجام می دهم این است که به افرادی که نظر آن ها برای من ارزش دارد و تجربیاتشان از بعضی جهات با تجربه من فرق دارد دسترسی پیدا کنم، تا بدانم:

آن ها چگونه به این موقعیت نگاه می نمایند؟

نظر آن ها چیست؟

به نظر آن ها با چه کس دیگری باید صحبت کنم؟

6 - عظیم نمایی (شفاف سازی و وضوح صحنه دید)

رهبران سازمانی اغلب درلابه لای چالش های روزمره خود گیر می افتند، زیرا بیش از حد در آن ها غرق می شوند. همان طور که رون هایفتز (Ron Heifetz) درکتاب تمرین رهبری سازمانی انطباقی اشاره می نماید، شفاف سازی و وضوح در صحنه دید به شما دیدی وسیع تر و سیستماتیک از مسائل موجود می دهد و می تواند بر فرضیات آنالیز نشده ای که تا به حال قابل مشاهده نبوده اند، نور بتاباند.

از این منظر وابستگی های متقابل و الگو های عظیم تر با وضوح بیشتر قابل مشاهده خواهند بود و به طور بالقوه موانع پیش بینی نشده و راهکار های تازه را آشکار می نمایند. این دید جامع و کل نگر، اجازه سازگاری بیشتر با موضوع و اصلاح جهت را در صورت احتیاج فراهم خواهد نمود. با انجام یک تمرین منظم از تغییرموقعیت محدود به یک الگوی وسیع و شفاف و برعکس، می توانید ظرفیت خود را برای تماشا تصاویر عظیم تر و کلی تر از چالش های موجود افزایش دهید.